アパレル・繊維業のサプライチェーン再設計 — 国内回帰と調達コスト上昇への対応戦略

「国内回帰か海外継続か」という問いを立てると、経営は必ず詰まります。国産比率はすでに1.1%（2025年）まで下がり、縫製工場の廃業が加速するなかで、全量を国内に戻す選択肢は実質的に消えています。一方で円安と中国の人件費上昇が続く限り、現状の調達構造を維持することにも損益リスクがある。私たちの結論は、問い自体を「調達ポートフォリオの再設計」に組み替えることです。コスト・リードタイム・リスク分散の三軸を同時に満たす調達構造に組み直すことが、今の経営判断の中心課題です。

日本繊維輸入組合の「日本のアパレル市場と輸入品概況2026年版」によると、2025年の衣料品国産比率は数量ベースで1.1%と過去最低を更新しました。国内生産量は5,341万点（前年比11.0%減）であり、10年前の1億876万点から半減、25年前の5億5,159万点と比べると10分の1以下の水準です。1990年には50.1%あった国産比率が、2000年に14.5%、2010年に4.0%、2020年に2.0%と一貫して下がり続けた。この数字は、業界が中国への生産委託を深化させた40年の構造変化の結果であると同時に、それが今、最大の脆弱性に変わりつつあることを示しています。

調達コスト上昇の主因は三つに整理できます。第一は円安です。円の実質実効為替レートの長期的な下落により、ドル建て・人民元建ての調達単価が円換算で継続的に膨らんでいます。第二は中国の人件費・輸送費の上昇です。中国の製造業最低賃金は2000年代初頭比で大幅に上昇しており、かつての「安い中国」という前提がすでに崩れています。第三は地政学リスクです。台湾海峡情勢や米中摩擦を背景とした貿易ルートの不確実性が、コスト計算に構造的なリスクプレミアムをのせています。この三重の圧力が、中国一極集中型の調達モデルに慢性的な損益リスクをつくり出しています。

では国内回帰はどこまで現実的か。帝国データバンクが2023年に実施した調査では、海外調達を行う企業の約4社に1社が「国内回帰」または「国産回帰」を実施・検討していると回答しています。しかし、実際に国内生産を拡大できるかどうかには構造的な制約があります。経済産業省が2024年10月に設置した「繊維産地におけるサプライチェーン強靱化に向けた対応検討会」が指摘するように、国内の縫製工場は経営者の高齢化・後継者不足・最低賃金上昇の複合要因で廃業が相次いでいます。染色加工など特定工程はすでに担い手が減少し、産地ごとのサプライチェーンが断絶しつつある。全量の国内回帰を志向すると、頼るべき工場がすでに存在しないという現実に直面することになります。

私たちが提案するのは「全面国内回帰」でも「現状維持」でもなく、目的別の調達ポートフォリオ設計です。具体的には三つの層に分けて考えます。第一層は「高付加価値・ブランド訴求品」です。ここに限定して国内産地（京都西陣・尾州・遠州など）の工場と長期的な生産連携を結び、「国産」を価格プレミアムの根拠にします。第二層は「大量・価格競争品」です。中国依存を維持しながらも、ベトナム・バングラデシュ・インドなど複数国への調達分散でリスクを吸収します。第三層は「スピード対応品」です。国内の小回りの利く工場や近隣国を活用し、トレンド追従の短サイクル品に対応させます。この三層構造によってコスト・リードタイム・リスク分散の三軸を同時に最適化します。

国内産地を活かす戦略を選ぶなら、「発注量を増やすだけ」では産地は維持できません。単価と発注安定性の両方を担保しなければ、工場は閉じ続けます。先進的な事業者はすでに産地の設備投資に出資したり、職人育成プログラムに参画したりと、「発注先」から「連携先」へ関係を転換しています。経営戦略として見れば、これは産地のケイパビリティを囲い込む投資です。競合に模倣できない生産技術を自社の商品差別化の源泉にすることで、価格競争の土俵から降りる。当社がヘルスケア経営の現場で磨いてきた「現場で検証済みのことしか提案しない」という規律は、この産地連携にもそのまま当てはまります。現地の工場キャパシティと熟練工数を数字で確認してから設計する。その積み重ねが「メイドインジャパン」を実質的な付加価値に変えます。

このテーマで経営が最初に決めるべきことは三つです。一つ目は「自社の商品構成のうち、どのセグメントを国産・高付加価値戦略の核に置くか」。全体の数%でも、そのセグメントに絞った産地連携から始めることで、コストをかけずに国内生産をブランド資産に変えられます。二つ目は「中国依存度をどの水準まで、いつまでに下げるか」。地政学リスクが顕在化してから動くのではなく、許容できるリスク水準を先に定義し、分散完了の目標時期を今期中に決める。三つ目は「国内産地に資本・人材を投じる意思があるかどうか」。発注するだけでなく、産地と情報を共有し関係を深める覚悟がなければ、産地は維持されず、戦略の前提が崩れます。

アパレル・繊維業における調達ポートフォリオの再設計は、コスト削減策ではなく収益構造の組み直しとして捉える必要があります。自社の調達構造をどの軸で組み替えるべきか、どのセグメントから着手すべきかを現場データに基づいて一緒に検討したい経営層の方は、経営層ブリーフィング（https://fujii-consulting.jp/contact）からご連絡ください。